• Главная
  • Учебная литература
  • Экономика
  • Государственное регулирование рыночной экономики - Раздел второй "Механизм и ресурсная база государственного регулирования экономики"

Государственное регулирование рыночной экономики - Раздел второй "Механизм и ресурсная база государственного регулирования экономики" - 4. Контроллинг реализации инвестиционных проектов

4. Контроллинг реализации инвестиционных проектов

Возможность достижения системы целей сложных инвестиционных проектов и получения желаемых эффектов зависит не только от тщательного анализа их характеристик, оценки финансовой реализуемости, досконального учета рисков и т.п. Одной из ключевых составляющих в оценке и последующей реализации проектов является эффективная система их исполнения.

Обеспечение экономической устойчивости проекта или предприятия к внешним воздействиям требует, чтобы руководство своевременно распознавало как положительные, так и отрицательные признаки события в окружающей среде и могло

Метод целевых величин заключается в определении эластичности ключевых оценочных показателей к изменению различных входных параметров (например, на сколько процентов уменьшится интегральный эффект при снижении цены реализации на 1%). Параметры с максимальной эластичностью отбираются для последующего более тщательного анализа и выбора системы мероприятий с целью минимизации рисков их значительного негативного изменения. — Прим. авт.

2 Хохлов Н.В. Управление риском. М.: ЮНИТИ, 1999.

оперативно корректировать деятельность, чтобы своевременно избежать риска или ограничить его последствия. Изменяющаяся конъюнктура требует быстрой реакции, способности к адаптации и опережению событий. Для этого нужна интегрированная информационная система, которая на основе обработки оперативных данных предоставляла бы информацию сигнализирующую или прогнозирующую изменения и развитие событий в окружающей среде. Эта система должна также грамотно проецировать вероятные результаты воздействия запланированных мероприятий на состояние проекта или предприятия и контролировать результативность принятых мер.

Кроме того, необходимо обеспечить интеграцию отдельных функциональных элементов проекта или предприятия (к примеру, финансовой, производственной, инновационной, сбытовой и др. функций) в единую систему и способность координировать их деятельность. Решение всех этих задач нельзя обеспечить только усовершенствованием организационной структуры, ее иерархии. Необходима особая подсистема управления, которая благодаря способностям к приспособлению и развитию обеспечивает способность к координации. Для выполнения функций управления необходимо иметь целевые установки, стандарты контроля для определения степени достижения цели, своевременную и подходящую для управления информацию, быструю и точную обратную связь, контрольную информацию и информацию об отклонениях. Задатки таких многоплановых структур поддержки управления имеются в активно развиваемой за рубежом концепции контроллинга, доказавшей свою высокую эффективность.

В западной экономической практике все большее распространение получает передача ряда специфических функций финансового и исполнительного директора в ведение организационно оформленной службы контроллинга. Задачи же контроллера теперь все больше связывают с вопросами планирования, контроля и экономического консультирования менеджмента. Контроллинг

с системных позиций можно определить как подсистему управления предприятием или проектом, которая поддерживает целевое выполнение задач менеджмента на всех иерархических уровнях управления.

Задачи контроллинга состоят в том, чтобы путем подготовки и предоставления необходимой управленческой информации ориентировать руководство на принятие наиболее эффективных решений и необходимые действия по достижению целей проекта или предприятия. Основная функция контроллинга состоит в поддержке и оперативной помощи руководству предприятия. Цель контроллинга производна от целей реализуемого предприятием инвестиционного проекта. Базу контроллинга составляют показатели призводственного и финансового учета. Система целей контроллинга включает следующие элементы.

1. Обеспечение способности к антиципации и адаптации, т.е.
создание предпосылок для действий по приспособлению к ус
ловиям среды функционирования. Контроллинг дает инфор
мацию как о наступивших изменениях окружающей среды (для
скорейшей адаптации), так и в определении важных данных
о возможных будущих изменениях (для развития способности
к антиципации).

2.       Гарантия своевременной реакции. Контроллинг создает систему информации и контроля, которая постоянно показывает лицам, принимающим решения, соотношение между запланированным и действительным развитием событий, делает возможным проводить корректировки с учетом внутренних и внешних помех и изменений.

3.       Поддержка менеджмента. Она, в первую очередь, предполагает информационное обеспечение руководящего состава актуальной управленческой информацией (по результатам управленческого учета), а также организационно-экономическое его консультирование (по результатам текущего мониторинга и анализа ситуации).

4.       Обеспечение координации и интеграции. Координация достигается путем создания предпосылок для согласования действий отдельных подсистем проекта или предприятия (разработка системы планов, бюджетов, индикаторов). Интеграция процесса управления обеспечивается совершенствованием прямой и обратной связи. Так, подготовка актуальной информации в системе управленческого учета поставляет информацию "на вверх", а проекты необходимых изменений поданным анализа управленческого учета поступают "вниз".

5.   Постановка целей подразумевает использование такого
инструмента, как смета затрат, поскольку без нее нельзя одно
значно и адресно задать количественные ориентиры в проекте.

При выдвижении целей нередко используются такие показатели, как рост оборота, увеличение доли рынка, достижение определенного уровня рентабельности капитала, отдачи от инвестиций и др. В задачи планирования входит также поиск путей достижения намеченных целей, которые отражаются в функциональных планах. Каждый из планов (по закупкам, обороту, производству, сбыту, прибыли, рекламе, НИОКР и т.п.) принимается в зависимости от его соответствия общим целевым установкам и совместимости с другими функциональными планами. Может возникать потребность во внесении изменений в общие целевые показатели в зависимости от выполнимости функциональных планов или их совместимости. После принятия планов разрабатываются индивидуальные бюджеты для соответствующих структурных подразделений. Затем через систему планирования цели проекта или предприятия в адаптированном для конкретных функций виде они доводятся до подразделений и отдельных исполнителей. Функция контроллеров сводится к заботе о том, чтобы у каждого была своя цель, которая через систему бюджетов интегрируется с общей целью.

Общие целевые установки проекта или предприятия не могут быть ограничены определенным годовым показателем. Такая количественная информация ничего не говорит о том, как достичь этого показателя (например: увеличения прибыли). Соответственно, организуемый контроллингом управленческий учет ориентируется именно на то, чтобы на основе получаемых числовых данных можно было подготовить программы мероприятий по достижению поставленных целей. В процессе внутрифирменного планирования проекты бюджетов должны быть проанализированы на предмет возможного их улучшения, а также разработки механизма реагирования на отклонения фактических показателей от запланированных.

Подсистема контроллинга обеспечивает работу систем планирования и регулирования. Это подразумевает, что в функции контроллинга входит организационно-структурное выделение на предприятии центров прибыли — структурных единиц, использующих прибыль в качестве критерия результативности.

При подготовке программы мероприятий по достижению поставленных целей контроллеры решают ряд важных задач. Они планируют взаимосвязи между оборотом, затратами и прибылью (для выявления более эффективных воздействий на будущую прибыль). Контроллеры калькулируют предельные затраты, т.е. определяют структуру затрат на дополнительную единицу продукции, в рамках функционально-стоимостного анализа (ФСА). Здесь задача состоит в поиске путей снижения предельных затрат или ограничения их роста. В практике контроллинга затраты разграничивают натри подгруппы: предельные и постоянные, прямые и косвенные, регулируемые и нерегулируемые. Задача контроллеров состоит далее в анализе целевых установок по прибыли с помощью графика "точки безубыточности", а также в слежении за денежным потоком и рентабельностью инвестированного капитала. Предметом особого внимания является планирование структуры прибыли.

В системе планирования деятельности, осуществляемой контроллингом, выделяется стратегическое, диспозитивное, оперативное планирование. Информационную базу планирования составляют результаты различных прогнозов и анализов (количественных и качественных). Стратегическое планирование дает ответ на вопрос: что нужно делать? Такое планирование часто называют планированием развития. Диспозитивное планирование решает проблему, как реагировать на отклонения. Оперативное планирование объясняет, как это делать. Кроме того, к оперативному планированию относятся плановые расчеты и формирование системы бюджетов, иногда называемых "системой бюджетирования". Разрабатываются также показатели, являющиеся базой для самоконтроля отдельных функциональных подразделений в виде сравнения плановых и фактических величин. Система планирования должна обеспечить координацию частных целей с общими целями верхнего уровня.

Одной из ключевых составляющих плановых расчетов является система расчета управленческой прибыли, которая состоит из трех разделов: расчет прибыли от реализации, анализ отклонений и "мостик согласования". Расчет прибыли от реализации основывается на данных по отгруженной продукции об обороте, переменных затратах и суммах покрытия по каждому продукту.