Организация, администрирование и управление в социальной работе - 2.2.6. Подходы к принятию решений

2.2.6. Подходы к принятию решений

Рассматривая решения как процесс, можно выделить интуитивные решения; решения, основанные на суждениях; рациональные решения.

Интуитивные решения – это выбор, сделанный только на ощущении того, что он правильный. В этом случае лицо, принимающее решение, не взвешивает сознательно все «за» и «против», а часто даже не пытается сознательно анализировать ситуацию. Около 80% руководителей высшего звена утверждают, что при решении серьезных проблем полагаются в основном на неформальную информацию и интуицию. Обычно так поступают руководители, имеющие большой опыт работы.

Решения, основанные на суждениях. Это осознанный выбор, подкрепленный знаниями и опытом. В этом случае руководитель сознательно сопоставляет настоящую ситуацию с аналогичными ситуациями в прошлом, пытается спрогнозировать последствия принимаемого решения и часто выбирает ту альтернативу, которая принесла успех в прошлом, или схожую с ней.

Решения, основанные на суждениях, имеют два преимущества:

1.      для их принятия необходимы только опыт и знания руководителя и соответственно они являются дешевыми, не требующими больших затрат времени;

2.      руководитель оказывается в состоянии, в отличие от интуитивного решения, объяснить, почему он принимает именно данное решение, т.е. здесь еще присутствует момент обучения персонала.

Вместе с тем решения, основанные на суждениях, имеют недостатки:

1.      решения основаны на здравом смысле; но истинный здравый смысл встречается очень редко. У руководителя формируется определенная модель на ситуации. Однако стечением времени факторы внешней среды изменяются и требуют изменения внутренних переменных организации. То есть стечением времени должна меняться и модель в преставлении руководителя, но это происходит не всегда;

2.      необходимость использования предшествующего опыта – следовательно, такой способ обоснования решений не применим в принципиально новых ситуациях;

3.      использование предшествующего опыта может привести к упущению новой альтернативы, которая должна была стать более эффективной, чем известные варианты.

Рациональные решения обосновываются с помощью объективного аналитического процесса и объективных, в той или иной степени формализованных методов. При этом, чем сложнее и

масштабнее принимаемое решение, и чем для большего количества людей важны его последствия, тем важнее становится его научная обоснованность и тем менее допустимы волевые методы.

Решение проблем представляет собой процесс последовательных взаимосвязанных шагов. Процесс решения проблемы имеет 6 этапов.

Первый этап – выявление сущности проблемы. На первом этапе выполняются следующие операции:

1.      определение объективности существования проблемы и установление того, что проблема рассматривается на соответствующем уровне компетенции;

2.      определение степени новизны проблемной ситуации необходимо для выявления возможности использования предшествующего опыта;

3.      выяснение причин возникновения проблемы – для этого проводится анализ внешней и внутренней информации. Необходимо учитывать два момента: а) увеличение информации не всегда едет к повышению качества решения, поэтому очень важно уметь из всей информации выделить релевантную, т.е. относящуюся непосредственно к рассматриваемой проблеме; б) руководитель может получать недостоверную информацию, особенно в тех случаях, когда используются неформальные методы ее сбора;

4.      выявление взаимосвязей рассматриваемой проблемы с другими проблемами необходимо для установления причинно-следственных связей между проблемами, поскольку в социо -технических системах не бывает локальных проблем.

Второй этап – формулирование ограничений и критериев принятия решения. В действительности руководитель сталкивается с ограничениями. Например, для реализации любого решения необходимы ресурсы, которых у организации может и не быть, или внешняя среда уменьшает количество возможных альтернатив посредством законов или принятых норм обращения с персоналом. Вырабатываемые альтернативы должны быть реалистичны, т.е. удовлетворять существующим ограничениям. Кроме этого, руководитель должен определить стандарты, по которым он в дальнейшем будет их оценивать. Эти стандарты называются критериями принятия решения или показателями эффективности. Желательно, чтобы некоторые критерии принятия решения имели численное выражение в той форме, в которой сформулирована конечная цель.

Третий этап. Определение альтернатив. Чем больше альтернатив будет известно руководителю, тем выше у него шансы принять более правильное решение. На разработку большого количества альтернатив требуется больше времени и других ресурсов. Большое количество альтернатив может привести к путанице. Поэтому руководители предпочитают сначала на основе здравого смысла отобрать несколько наиболее реалистичных альтернатив, а затем их тщательно анализировать. Однако, если руководитель сталкивается с принципиально новой для него проблемой, он заинтересован в наработке как можно большего числа альтернатив.

На данном этапе необходимо выполнить следующие операции:

1.      определить область, в которой будет приниматься решение, т.е. определяются те элементы и подсистемы производственной деятельности организации, которые были затронуты решением;

2.      определить характер решения, т.е. определить тип мероприятий (технические, технологические, организационные, социальные, экономические), реализация которых способна привести к достижению цели;

3.      поиск «крайних» альтернатив», т.е. наилучшего и наихудшего для данной ситуации варианта решения, ни один из которых не может быть реализован на практике, поскольку наихудший не приводит к достижению цели, а наилучший не обеспечивается необходимыми ресурсами, но знание этих альтернатив позволяет ограничить пространство возможных решений;

4.      непосредственная разработка вариантов решения; при этом важно учитывать два момента: а) во-первых, количество предлагаемых альтернатив должно быть соизмеримо со временем, в течение которого действует решение; если в оперативном управлении время действия решения – часы или сутки, то в стратегическом – годы. Поэтому количество стратегических альтернатив должно быть больше количества альтернатив оперативного решения; б) во-вторых, важно соотношение получаемого эффекта от реализации решения с затратами на его выработку.

Четвертый этап – оценка альтернатив. Определяются достоинства и недостатки каждой идеи по заданным критериям принятия решения.

Могут возникнуть определенные затруднения:

1.      недостаточность критериев оценки для выбора единственной альтернативы, т.е. существует несколько альтернатив, удовлетворяющих заданным критериям;

2.      имеющиеся альтернативы мало сравнимы между собой.

В процедуре оценки альтернатив можно выделить следующие операции:

1.      оценка вероятности реализации альтернативных вариантов решения, что часто является решающим фактором при отборе альтернатив;

2.      описание преимуществ и недостатков альтернативных вариантов решения с учетом степени достижения поставленной цели, удовлетворения сформулированных ограничений, вероятности реализации, ожидаемых прямых и косвенных последствий;

3.      сравнительная оценка вариантов решения, проводимая на основе относительной ценности решений, которая может выражаться, во-первых, в порядковой форме, когда сравнение двух альтернатив проводится по шкале «лучше - хуже», «более важно – менее важно»; во-вторых, в количественной форме, когда сравнение двух альтернатив проводится методом сопоставления количественных показателей.

Процедура экспериментальной проверки альтернативы всегда желательна, но проводится в том случае, если она возможна. Принимая решение о запуске в производство нового автомобиля, необходимо удостовериться в его качестве путем экспериментов с опытной моделью. Однако такие эксперименты стоят дорого и требуют больших затрат времени, поэтому не имеет смысла проверять каждое незначительное нововведение в конструкции автомобиля.

Вместе с тем существует множество ситуаций, когда принимаются решения, требующие больших затрат, без экспериментальной проверки. Например, строительство новых предприятий.

Пятый этап – выбор единственной альтернативы. По своей сути является непосредственным принятием решения. Если проблема правильно определена и хорошо структурирована, а альтернативные решения тщательно оценены, то принятие решения не представляет каких-либо трудностей.

Однако, если проблема сложна и информация в большой мере субъективна, то возрастает роль здравого смысла, опыта и смелости руководителя.

Процесс решения проблемы не заканчивается выбором альтернативы.

Шестой этап – реализация решения. Во-первых, необходимо организовать исполнение решения, т.е. своевременно обнаружить и нейтрализовать помехи, возникающие под воздействием внешней среды и из-за несогласованности действий исполнителей. Во-вторых, скорректировать решения, если в ходе его реализации возникают непредвиденные обстоятельства.

Согласованность деятельности участников исполнения решения определяется рядом факторов:

1.      признание правильности решения теми, кого оно затрагивает; руководитель должен убедить подчиненных в правильности своей точки зрения, в том, что его выбор приносит пользу, как организации, так и каждому сотруднику;

2.      убеждение, что реализация решения будет способствовать достижению их собственных целей; если подчиненные принимали участие в выработке решения, то шансы на благоприятную реализацию возрастают;

3.      сбалансированность прав и обязанностей исполнителей, обеспечение их достаточной информацией, что достигается за счет становления горизонтальных и вертикальных связей в организационной структуре управления.

Необходимость контроля исполнения решения обусловлена не столько безответственностью исполнителей при отсутствии контроля, сколько тем, что в процессе реализации решения могут возникнуть новые проблемы, требующие новых решений.

Анализ выполнения заключается в оценке его последствий, в сравнении результатов с теми, которые руководитель хотел получить. То есть, необходима обратная связь. При этом анализу должны быть подвергнуты все этапы подготовки, формирования, реализации проблемы. Анализ исполнения решения завершает управленческий цикл, вместе с тем он служит началом нового цикла, поскольку разрешение одной проблемы ведет к возникновению другой.

Принятие решений является связующим процессом функций управления, так как руководитель принимает решения, выполняя каждую из функций.

Итак, Вы познакомились со связующими процессами управления – коммуникационным процессом и принятием управленческих решений.

Вопросы для самоконтроля:

1.  Раскройте значение информации в социальной работе.

2.  Какие виды коммуникаций Вы знаете?

3.  Приведите понятие и элементы коммуникационного процесса.

4.  Опишите этапы коммуникационного процесса.

 

5.    Приведите преграды, стоящие на пути межличностных коммуникаций, разрешения.

6.    Приведите преграды, стоящие на пути организационных коммуникаций решения.

 

7.  Раскройте коммуникационный процесс в социальной работе.

8.  Приведите понятие и классификацию управленческих решений.

9.  Какие требования предъявляются к управленческим решениям?

10. Раскройте подходы к принятию решений.

 

и способы их и способы их